并购战略(企业战略该如何制定)

1. 并购战略，企业战略该如何制定？

不确定性有很多种，现在常说的不确定性大多是指中美贸易战。来自中美贸易摩擦的不确定性，对企业经营来说真的是一个很具挑战性的题目，尤其是那些跟美国进出口业务有关的企业，直接或间接的影响已经形成，更重要的是将来中美是战是和、何去何从？基本上没有人知道答案。

在小编看来，作为负责企业发展方向的领导人，不宜对中美摩擦的结果抱太大的乐观期待，因为中国超越美国是一个不可回避的趋势，美国作为一个超级大国坐等这个事实发生是不可想像的，它必须不遗余力的从各方面打压中国以改变那个“可怕的”趋势，贸易战只是一个借口，后面大概率还要陆续发动金融战，科技战乃至热战，不择手段去扼杀“趋势”，这是一种基本的求生本能，因为它不知道让中国当了世界老大之后会发生什么，那实在是太可怕了，这不能发生，所以中国必须改变，而且马上改变，变成不可能超越美国的那个状态才能安心。这个问题看上去是中美两国之争，但更深层的内核其实是人种之争。人类历史虽然悠久，但真正形成“世界”概念是近几百年来的事情。自从蒙古帝国崩溃之后，这个世界的发展一直由白种人主导。毫无疑问现代科学是主要由白人发展起来的，因此近两三百年来不管世界霸权如何易主，霸权都只是在白人国家之间流转，形式主要就是不服就干，打一架之后胜者为王，败者也没所谓，大家都是白种人，就像兄弟之间干架那样，完了还是兄弟。时至今天，形势不同了，世界很有可能首次迎来一个非白人老大，这在白人世界是无法想象的。所以貌似是中美之争，实质上是黄白之争，西方发达国家会自动站队美国的，关于这一点不容抱有任何幻想。从这个层面看，中美贸易战能结善果吗？不大可能。因为从中国的角度看，我们发展到今天，主要是通过自己的努力奋斗、辛勤劳动获得的，不偷不抢，继续保持发展是天下大势所然，要我们为了让美国坐稳第一而停止发展吗？那是万万不能。所以最近美国威胁对中国发动冷战，很可能不仅仅是威胁。

今天的中国已非以前的吴下阿蒙了，已经有足够的实力应对任何的贸易战、金融战乃至热战，对中国实施战略讹诈是行不通的，中国只需要把自己的事情做好就可以了。小编这样说可不是说官话套话，是可以列举事实一一说明的。先说贸易战，都已经打那么久了，中国还是那个中国，再打下去依然是那个中国。如果要打金融战，中国的巨额外储和强大的生产能力就是底气，绝对不怕跟负债累累的美国一战，两败俱伤之后且看谁更快站起来，其实答案无疑是制造业王国－中国。至于科技战，这是唯一美国占优势的一个环节，美国无疑是掌握世界大部分前沿科技，但中国也追的很快。所有的科技总是要通过制造业来变成有用的东西的，说到制造业就不展开讨论了。这些事实很快就会在未来三五年让世人见证了，中国在5G时代的腾飞绝对会让世人产生一种错觉：美国变成二流国家。最后说说热战，大家都知道核战是绝对打不起来的，只能打打热战，例如台海、中越、中日、中印等等，美国有机会也有能力在背后挑动，然后伺机介入玩一玩。无论美国怎么做，中国都有止战能力，继续按自己的节奏搞经济建设。中国很有可能在今年的七十周年国庆阅兵正式向世界展示全球独一无二的神兵利器：高超音速武器（据说是东风17）。这款武器的推出和部署之后，美国的所有防御系统立马变成祼奔，所有的设备设施和武器都变得过时，世界应该会变得安静许多。

说了这么多，小编只想说中美的摩擦不会短时间内结束，会直到若干年后大家都认为够了才会真正结束。作为一个受影响的企业家，是不可能等到中美两国“够了”那天的，必须立即作出转变，或离场，等只会是死。在贸易战下还有竞争能力的企业可以继续坚持，而且坚持就是胜利，后面不会有更糟的情况了，况且这么严峻的挑战都熬过去了，未来的世界是你的。如果已经有生存压力的企业，有能力转型的企业家可以逐步放弃美国市场，拥抱大中国的发展，中国进入5G时代会产生巨大的新经济模式和新需求，现在就要把握先机。具体做法来说就是：假如我现在正在做美国通用公司的订单，也有机会接触到华为、小米的订单，就应该考虑放弃来自美国的订单，而不要考虑价格和帐期，因为美国通用的订单很可能明年就终结了，国内的订单会越来越多，假如现在抉择错了的话，到时候就回不了头，这是“趋势”。也有人考虑转移去东南亚地区“避税”，这更加要慎重，不确定性可能更多。如果以上的选项都不符合，就是既不能坚持，也无法转型，又不能搬走，那么就考虑早点转行吧，不要耗掉最后一个铜板。

小编不是键盘侠，小编确实是这么想、这么做的，但仅是一家之言，看官们不要不信，也不可尽信，自行消化，谢谢！

并购战略(企业战略该如何制定)

2. 战略战役战术有什么区别？

战略、战役、战术主要有以下几个区别:

一、格局和层面不一样

战略主要是国家层面策划和实施，比如现在的一带一路战略，改革开放战略等，抗日战争期间的持久战等。

战役主要是为实现某一目标而特定的战斗，比如解放战争时期的三大战役，比如前期的防控非典等。

战术是具体的战斗方式，比如运动战，地道战，游击战等等具体实施的方法。

二、持续时间不同

战略的持续时间往往是几年甚至数十年；

战役的持续时间在数周到数月不等；

战术则是一天或数天就结束了。

三、效果不同

战略往往决定国家层面的得失；

战役决定一城一地的得失；

战术则是一小场战斗的得失。

以上就是战略、战役、战术的区别，有不同观点欢迎在评论区留言讨论。

3. 业务战略模式有哪些？

营销战略咨询的三大业务模式

营销咨询是企业关注的焦点，企业大部分时间处于当局者迷恋的环境中，受到市场同类企业的思想限制。战略咨询从宏观的角度看待市场和自身的发展，制定更好的战略目标。咨询公司作为医生为企业的发展制定了计划，并以第三人称的视角帮助企业提高实力。其咨询主要有三种商业模式。

一、为企业经营制定战略

企业在经营管理中需要制定适合自己的战略目标，有了战略目标才有发展的方向和短期或长期的任务。战略咨询是指企业在经营的各个阶段应该实现什么样的目标，利润率、事业部的发展等，是许多企业面临的课题，因此企业咨询的意义在于企业的长远发展。

二、进行企业评估，协助合并收购

咨询还可以对企业进行评价，通过企业目前的市场地位和资产状况、有形资产和无形资产的双重衡量来评价企业的前景和价值，通过这些指数可以看出目标企业是否具有并购能力。另外，有时也从业务方面衡量企业的评价，基金公司在进行并购时可以参考数据。

三、改善战略落地方案：降低成本

从战略目标的制定到落地需要很多过程，各种方案的改善和调节不可避免。咨询公司最好在这方面做。掌握了许多案例后，对目标公司有了更明确的思路改进方案，尽管客户不同，但有充分的经验可以解决客户的问题，节约了很多时间成本和人力物力成本。战略落地后的方案能有效得到实施。

此外，战略咨询公司还可以提供多种多样的项目主题，如人才系统的建立、运营支持、数据清洗服务等。特别是在近年来的情况下，战略咨询公司越来越多地向企业提供数据清洗服务和运营支持。

4. 什么是战略收缩？

收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。收缩型战略划分为三种类型：扭转战略、剥离战略和清算战略。 1.扭转战略是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。 2.剥离战略是指企业出售或停止经营下属经营单位(如部分企业或子企业)的战略。实施剥离战略的目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务。以此来优化资源配置，使企业将精力集中于优势领域。在某些情况下，企业也通过实施剥离战略，为战略性收购或投资筹集资金。剥离战略适用于以下一些情形：①企业已经采取了扭转战略而未见成效;②某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力;③某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩;④企业急需资金;⑤该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合。退出壁垒可能导致企业难以从产品市场中退出或需付出代价才能从市场中退出：①成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售;②市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。③由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念;④心理方面。管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬。 3.清算战略是指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。防御收缩型财务战略是指企业预期未来的市场环境和内部条件会发生不利的变化，获利能力会降低甚至丧失，为预防出现财务危机，筹集生存发展所需资金而采取的一种财务战略。财务战略类型体现出不同的基本财务特征，但它们都是以资金需求为出发点，无论是对资金的筹集、使用还是分配，彼此之间相互联系、相互衔接。中小企业应根据各种类型财务战略所体现的财务特征，充分考虑企业外部环境的影响，结合自身内在条件优势，从中选择出有利于体现财务战略思想和实现财务战略目标的财务战略类型，从而有效实施财务战略，为中小企业长远发展提供财务战略支持。收缩相对于扩张和进攻。毛主席说得好：打得过就打，打不过就跑！退却、坚守是战斗力的“收缩”和集聚，而“跑”却是战斗力的运动转移，是更高艺术的战术收缩！至于上升至战略层面只不过说明重要性、范围性、方向感、时效性更甚罢了！

5. 营销战略和营销策略有什么区别？

想要弄明白营销战略和营销策略有什么区别，首先要知道二者的含义。

战略:应该是方向性的把握，而策略则是具体的动作。

策略:是从属于战略的，没有战略指导的策略不会有太大的价值;而战略也是需要各种策略支持的，没有看准时机，及时出牌，战略永远只是空想。

所以，战略和策略第一个区别是:战略要看方向，策略要看时机。

其次，战略和策略的区别在于:战略需要减法，而策略需要做加法。战略的目的是要在众多的道路中选对一条，然后走下去;而策略则是面对一个具体的目标，应该从哪些方面进行攻打，最终占领它。

再次，战略是长远而简单的，复杂的不叫战略;策略是短促而复杂的，不短促不足以把握时机，不复杂不足以取得完胜。

战略与执行是我们每一个利润中心的两个基本点。我想说的是，战略+策略+执行，可能会更清晰的描述在战略之后执行层面的内涵。

战略一旦确定，执行是至关重要的。有些时候即便战略不清晰甚至不成熟，良好的执行将会使战略升级。战略之后是执行，执行之前不应该简单说成是战略，而是战略导向下的策略。策略是战略的执行，但更是执行前的执行战略。

策略，即策划、谋略。尤其在面临选择时，面临行动前，策划、谋略尤为重要，对战略的成功实施起着决定性的作用，否则一旦选择错了，或选择时机不当，或选择顺序有差，均会导致战略的实施不力。甚至于后来，人们会怀疑战略是否正确。诸多时候，大凡策略出问题时，我们都去怀疑战略，其实不然，我们应该检讨策略是否正确。有些时候，我们不怀疑战略，我们不怀疑团队的具体执行力(这里具体执行力指的是策略后的执行力)，但公司或多或少出些问题或者说不能令投资者满意，为什么呢?我认为，是对战略项下的策略没有研究好，没有执行前的策划和谋略，或者说，策划起来草率些，谋略起来简单些。所以，把“战略+执行”细分为“战略+策略+执行”，将会使我们的思路更清晰，将会使我们的战略步入快车道。

我们经常研究战略，实际上应该是经常检讨策略。在面临选择时，避免战略项下的盲动，管理层应做更多地思考。有些时候，管理层未做好恰当的策划和谋略，就会出现战略的执行不力。所以，将策略提出来研讨，将大家思想集中起来，第一步做什么，第二步做什么，什么时候进去，什么时候出来，什么时候我们可以暂时承担一时之亏损，什么时候改变模式弥补战略项下的一时亏损，都需要管理层深度思考和谋划。作出了恰当的选择，才能去推进执行。

战略是有策略的战略，执行是策略项下的执行;战略是本，策略是纲，执行是目。

战略不常变，策略会时常调整，执行更是千变万化;没有战略，策略和执行就成为无本之目;没有策略，战略就挂在墙上，没有策略，执行就只知干活。策略是战略与具体执行之间必不可少的环节。

今天我们讲的内部协同，这是一个战略思考，大家都会认同，都会打起精神去执行领导的要求。但有些时候，真的是停留在领导的要求下，或者盲目去执行领导要求。譬如，我们见到万家的同事时，经常谈到我们的产品能否摆在万家的货架上，万家的同事说“好啊”。分手时说保持联系，看如何干。分手后，就没有下文。再见面时，上次说的话又说一遍，时间长了，再也不说了。我认为这里面就缺乏策划，所以没有执行。

又譬如，我们有些事情是“求”我们的客户(如用户、政府、金融等部门)，但一味的去“求”，可能收效一般。如果经过策划，既使事情朝着我们的预期发展，同时，对方还感觉到事情已体现出我们的支持，这有多好，这就是真正的双赢。

再譬如，我们收购目标企业，这既符合战略要求，同时内部资源或集团资源又能满足并购后的发展所需。目标企业得知后非常积极，乃至于地方政府都会出面表示，华润收购后，政府提供什么样的支持等，由于地方政府与目标企业的策划，我们又可能缺乏精心细致的策划，而“落入”对方的“策划圈”，最后导致我们的战略实施受阻。上面定了可以干，但上面不会去定如何干，最后由于策略欠妥我们没能干好，上面还可能检讨是否定错了，其实非也。既非上面定错了，也非我们不努力，而是我们没有去认真策划，认真选择、认真谋略。

所以，策略比具体执行更重要，甚至于比战略更重要。急于求成，不考虑风险，再好的具体执行，战略就成了误导。精心策划、认真谋略，我们的目标就离我们不远了。

6. 合作战略的体现形式有哪些？

一、资本层面合作： 1、投资合作：双方共同出资，共担风险，共享利益。 2、合资：双方出资建立有限责任公司。 3、甲方收购乙方在某企业的股份。二、、交易合作 1、甲方销售乙方产品三、合作开发：双方出资研发，将成果转卖给生产企业四、出资+资源合作：一方出资，另一方以非现金资源投入（品牌、专利、商标）公司之间合作方式有哪些：

一、企业合作网络二、战略联盟三、供需链管理

7. 还是为了小黄车的质量？

ofo要收购捷安特，这应该是今年听到过的最大的笑话

首先，我们来看看事情的经过。

2017年6月1日晚，有网络消息称，在一场于北京召开的座谈会上，ofo投资方之一的滴滴创始人程维提到，自行车生产厂家捷安特有可能会被共享单车品牌ofo收购。

此消息一经放出，在网上立即引起轩然大波。特别是在一群看热闹不嫌事大的媒体推波助澜之下，各种吃瓜群众似乎感觉这事已经定了。可问题是，这真的是ofo的官方意思吗？ofo真的有收购捷安特的实力吗？答案当然都是否定的。

先解释第一个问题，这是ofo的官方意思吗？

因为滴滴出行是ofo目前最大的股东，而程维目前也是ofo的董事会成员，所以他的话通常也会被解读成官方的态度。但问题在于，程维真的表达的是这意思吗？我们不妨先看下程维出席会议时的会议记录，程维的原话是：“就像过去半年里发生的自行车共享一样，自行车最大的厂家捷安特有可能会被ofo收购。很难想象，半年时间，你可以不用再买一辆车了，一辆自行车在共享平台一可以被用十次。”

请大家注意其中的两个词：“有可能”和“很难想象”。其实读完原话就不难理解，程维想表达的是赞叹共享单车在这半年来的发展速度以及给人们生活带来的巨大改变，甚至都已经到了“很难想象”的地步。至于收购捷安特，“有可能”嘛，耐人寻味，我们也可以把它理解成是“想象”的一部分，未来，谁能说的好呢？

再看看当事人对此事的回应，ofo表示不予置评，讲道理而言，不予置评其实是最高明的回应：既不肯定也不否定，你们爱想象就去大胆的想象吧，毕竟无论事情是真是假，最起码都达到了营销的效果。同样耐人寻味的是，在“收购事件”的次日，网上便有消息称，ofo的老对手摩拜单车敲定了8亿美元的融资，估值约为30亿美元，而摩拜官方对这个消息同样没有回应，而且这个消息没有后续，回想下“收购事件”，大家其实应该也都懂了，营销嘛。

而捷安特的态度就很明显了，6月2日，捷安特直接发表声明称该消息不属实，为网络谣言。声明全文如下：

郑重声明

2017年06月01日，雷帝网报道了“未来自行车厂家捷安特可能被OFO收购”的信息，嗣后该信息被多家网站转载，现我司就该信息澄清并说明如下:

一、捷安特可能被OFO收购的信息不属实，为网络谣言。

二、捷安特吁请社会公众、媒体勿采信此网络谣言，并勿任意传播或转载。

三、捷安特向来专注本业并重视维护捷安特品牌形象。

特此声明!

很明显，与程维的“耐人寻味”和ofo官方的“不予置评”不同的是，捷安特的态度很明显：谣言而已。

接下来解释第二个问题，ofo有能力收购捷安特吗？

答案同样很明显，没能力。至少短时间内是心有余而力不足。

捷安特是是全球自行车生产及行销最具规模的公司之一，其网络横跨五大洲，五十余个国家，公司遍布中国大陆、美国、英国、德国、法国、日本、加拿大、荷兰等地，掌握着超过1万个销售通路。

据数据显示，捷安特目前每月营收在40亿-50亿新台币，全年营收大致范围也在130亿人民币左右（去年为129亿人民币，按现在的汇率计算），且不论数十年来捷安特积累的庞大无形资产价值，但就现在的每年运营情况就不是ofo短时间内可以企及的。